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        企業服務
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        關於領航人才

        以需求為導向,以專業為基礎,以價值為核心,與客戶構建長期互惠戰略夥伴關係。
        領航人才始創於2002年,是專業的綜合性人力資源解決方案和服務提供商。領航人才成立伊始,就以「為人才發展鋪路,為組織成功搭橋」為使命,立志打造客戶價值最優的人力資源合作夥伴。領航人才成立十餘年來,持續為地區機關和企事業單位,各類行業人才精心提供人力資源服務,業務產品為人才外包、人才培訓、人才獵聘、人才測評與組織優化五大體系。

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        人才調研
        2020-01-07

        近日,寧聚英才,共建名城」2020在寧高校校友會迎新年拜會在南京航空航天大學圓滿舉辦。共有32所高校在寧校友會近千名校友齊聚一堂,共話人才迎新年。會上,由領航集團承辦的人才驛站項目作為主題面向校友隆重推介,並由來自12所高校校友會推薦的高層次人才被驛站聘請為首批「南京人才驛站引才大使」。南京市人力資源和社會保障局副局長、市人才服務中心主任馬書婷,市人才服務中心市場部部長楊本蓀,領航集團董事長徐蘇安為各位大使頒發證書併合影留念。

        此次受聘的「引才大使」既有高新企業的董事長;也有科研機構的技術帶頭人;既有社會組織的理事,也有專業組織的項目總監,雖然身份背景不同,但都將南京作為事業奮鬥的熱土,並非常有意願為南京引才引智貢獻力量,當這12位「引才大使」接過證書之時,即是擔負起新使命,為南京招才引智之刻,校友們將依託「南京人才驛站」建立各校友會與母校間的高層次人才聯絡渠道,宣傳南京引才政策,幫助南京招引和集聚更多的創新創業人才,助推南京高質量發展。

        為高層次人才搭建建功立業、成就夢想的直通車,是南京人才驛站的使命,在南京這所創新名城實現人生理想更是諸位在寧校友的事業追求。經過各校友會推舉產生了首批南京人才驛站「引才大使」,「引才大使」將成為母校、校友人才和南京之間的交流橋樑、信息高速交互的渠道,具有示範引領作用的典範。為南京的建設吸引更多優秀人才,為校友的事業增添更多精彩。

        2019-12-27
        為進一步加強南京人力資源產業誠信體系建設,促進人力資源市場規範健康發展,南京市人力資源產業協會與11月19日組織開展了「2019年度南京市人力資源產業誠信示範單位」等獎項的評選工作。旨在加強南京市人力資源產業企業人力資源管理,踐行企業與勞動者命運共同體理念,打造人力資源管理先進企業品牌的目的。
        在此次評選活動中,領航集團榮獲誠信示範單位稱號和優秀會員單位榮譽,領航集團董事長徐蘇安先生、法務總監梁晨女士分獲協會授予的突出貢獻獎和創新引領獎。充分體現了領航集團在誠信、創新、公益等方面的行業示範引領地位。在12月26日舉辦的頒獎典禮上,作為協會會長單位,領航集團董事長徐蘇安先生和與會來賓交流了集團的發展願景,集團將繼續秉承「匯眾英才、聚正能量、做建設者」的理念持續踐行為人才發展鋪路、為組織成功搭橋的使命。在聯歡會上,領航集團博愛之聲薩克斯樂團傾情演奏了《我和我的祖國》、《莫扎特弦樂小夜曲》兩首經典曲目,獲得與會嘉賓滿堂喝彩。
        領航集團根植於古都金陵,勵精圖治,厚積薄發,深耕人力資源領域,在人才強國這一新時代的戰略指引下,迅速發展成以人力資源服務為主業兼有諮詢管理、智能科技、文化教育等多元化發展的跨國集團公司。近年,領航集團加速全球化服務體系建設進程,集團跨國總部設在澳大利亞首府珀斯,覆蓋澳洲各主要城市,並在美國芝加哥、英國倫敦及南亞部分國家設有分支,使源於中國本土的領航集團傑出產品和服務優勢走向國際舞台。
        2019-04-12

              據悉,小米集團2019年4月8日公布上市后首份股東周年大會通告,其中透露小米人工最高的一名僱員年薪至少達98.18億元(人民幣.下同),而集團5名最高薪酬人士的年薪合共高達102.18億元,按年激增51倍;小米發言人回覆本報查詢時證實,該名「百億年薪員工」正是董事長雷軍。


        小米4月8日收報11.75港元,跌0.68%,年初至今已累跌近一成,市值蒸發102.93億港元,同時較上市價17港元「潛水」約30.88%。小米去年收入為1749.15億元,扭虧為盈賺134.78億元。


        小米4月8日發表的年報披露,集團4名執行董事及非執行董事,包括創辦人雷軍及林斌等並無收取任何董事袍金,包括酌情花紅,其他獨立非執行董事的年薪則為50萬港元。


        5名最高薪酬員工總年薪升逾50倍


        不過,去年集團5名最高薪酬員工年薪卻大升逾50倍至102.18億元,其中年薪較低的4位僱員人工均是介乎3000萬至1億元,唯獨有1名僱員年薪標明介乎『1.5億元至150億元之間』,以此推算,最高薪的小米員工年薪至少98.18億元。對比2017年,小米只有1名員工年薪超過1億元。小米回應指,2018年薪最高的員工正是雷軍本人,但未有透露雷軍實際年薪金額。


        翻查資料,去年雷軍獲發一批小米B股作薪酬,涉約98.27億元,帶動僱員福利開支激增3.23倍至171.15億元;雷軍除了獲發小米股權激勵,小米旗下小米金融亦於去年6月17日,向雷軍授出4207萬股購股權,認購價為3.8325元,相當於授出的小米金融已發行股份42.07%。


        雷軍:硬體綜合凈利率永不逾5%


        另外,雷軍再次撰寫《董事會主席的公開信》,再次重申集團承諾其硬體綜合凈利率永遠不超過5%,去年小米硬體綜合『凈利率為正小於1%』,翻查年報,去年小米綜合凈利率為7.75%。


        IDC:小米綜合凈利率7.8% 遜同業龍頭

        (台湾領航轉)

        2017-07-24
        說到海底撈,各位寶寶肯定都會聯想到它貼心的服務,網上也盛傳「海底撈的服務有毒」。


        海底撈的服務不但要提供正常的客戶服務,還需要額外付出「哄客人開心」、「拉麵表演」等特色服務,在這種給員工額外「加活」的情形下,海底撈CEO張勇卻表示,員工很少離職,這是為什麼呢?

        在海底撈有個說法,叫「嫁妝」。一個店長離職,只要任職超過一年以上,給8萬塊的嫁妝,就算是這個人被小肥羊挖走了,也給。

        文化是魂。有人說,企業文化是洗腦,是宗教,甚至是傳銷。企業是要為股東創造價值,為社會作出貢獻,給客戶提供產品和服務,為員工帶來回報和機會的地方,所以企業不是政府,企業的首腦永遠不會民選,董事會或股東授權企業領導人管理公司,由他來帶領企業。洗腦,無可厚非。

        扯遠了,我們回歸正題:

        究竟怎樣才能留住人才,我們來看看海底撈是怎麼做到3年離職員工人數不過百的。

        第一:授權

        海底撈的核心是授權,這是其企業文化的一大核心。

        海底撈的授權到了什麼程度?

        海底撈的服務員,有權給任何一桌客人免單。對了,是服務員不是經理,是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些「人類已經不能阻止海底撈了」這個關鍵詞吧,段子太多了。

        楊小麗是跟著張勇打天下的第一人,也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站,是西安,店長就是楊小麗。有一天,張勇講述到,楊小麗給他打來電話,興奮的說:張哥,我們有車了。張勇問,什麼車?楊小麗說,一輛小麵包車,剛買的。張勇就傻了,一家剛剛異地開分店的小火鍋店,店長買了一輛車,竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她,後來,這也就成了海底撈的文化。

        這種授權,如何不讓員工有主人感?

        第二:待遇

        待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住,但很多餐飲企業服務員住的是地下室,吃的是店裡的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區,雖然擠一點,但是檔次是高的。房間還有電腦,有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃飯也不在店裡,是由阿姨做菜。

        有人說海底撈培訓好啊,先培訓標準再上崗。可你們知道嗎,海底撈的新員工培訓,包括如何使用ATM機,包括如何乘坐地鐵:買卡、充值等等。這家企業,在幫助自己的員工,多數都是農民,去融入一個城市。

        這種待遇,如何不讓員工心存感激?

        第三:真誠

        海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標(KPI),比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻台率,這些都不考核。張勇說,我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

        那麼他們考核什麼?考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。

        這三個指標,作為一個做了很多年管理工作的人,我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道,今天你看到的海底撈員工真誠的微笑,就於這裡。

        海底撈不考核翻台率,但是海底撈的員工比誰都重視翻台率。回到開頭的那句話,企業文化才是魂,所有的利潤和翻台率,都是附加的、隨之而來的、不重要的。

        這種真誠,如何不讓員工有積極性?

        第四:尊重

        尊重不僅僅待遇,不僅僅是讓他們住得好吃得好,而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套,這樣的一個個的想法,竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且,這一個個點子,就如此複製到了每一家店面。

        廖一梅說愛情:我這一輩子,遇到愛,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來:對於一個職業人,這一輩子,遇到高薪,遇到高職位,都不稀奇,稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。

        這種尊重,如何不讓員工有成就感?又如何不讓員工有創造力?

        第五:承諾

        在海底撈有個說法,叫「嫁妝」。一個店長離職,只要任職超過一年以上,給8萬塊的嫁妝,就算是這個人被小肥羊挖走了,也給。

        張勇解釋:因為在海底撈工作太累,能幹到店長以上,都對海底撈有貢獻,應該補償。

        他說,如果是小區經理(大概管5家分店左右)走,給20萬;大區經理走,送一家火鍋店,大概800萬。

        海底撈至今十幾年的歷史,店長以上幹部上百,從海底撈拿走嫁妝的,只有個人。

        這種承諾,如何不讓員工有忠誠度?

        講一個段子


        海底撈剛進台湾的時候,租第一個店面就被騙了。整整300萬,是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁,這筆錢完全追不回來。


        張勇說,當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯,張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決騙子,他才給主管經理打了電話。


        他說,你們就值300萬?干點正經事吧。(大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思)

        他說,他心疼,但是他不怨員工,將心比心,是他自己去辦也會受騙。

        張勇有一次被問到,有今天的成功,是因為什麼。


        張勇答,可能是因為我比較善良吧。


        小匯總個結


        很多服務業想學海底撈,但幾乎沒有成功的案例。只學海底撈對待客戶的做法,不學海底撈對待員工的理念,只能是瞎忙活。

        海底撈的授權、待遇、真誠、尊重、承諾,說到底就是信任員工。發自心底地的信任,自上而下的信任。

        但其實很多企業,無論大小,對員工都做不到這份信任。企業作為關係鏈中強勢的一方,應該首先相信員工。

        員工說我懷孕了,企業不信;員工說我晚上要加班,企業不信。這樣的企業又怎麼讓員工相信你呢?

        白岩松說「越強調考勤的公司,越在走下坡路」。雖然小匯不明白,他為什麼得出了這個結論,但不做考勤似乎也正在成為一個趨勢。對於新興企業來說,現在的年輕人不是你用扣工資、用KPI、用各種制度來管住的,更多的是靠目標和文化去驅動。

        了解你的員工,了解他的夢想,幫他去實現,他為什麼不會跟著你走得更遠呢?

        因為信任,才能讓我們走得更遠

        2017-07-21
        前言:最近總有HR寶寶問招聘銷售的心得,小編在這裡跟大家分享一篇如何招聘銷售的文章,希望能夠有所幫助~

        1. 反覆研究成功的案例

        如何快速、批量化地組建銷售團隊,這是很多互聯網公司在拿了A輪以後非常關心的一個問題,有很多的公司都死在這個地方,也有很多公司因為在這個點上做的特別好而成功了。

        比如美團的干嘉偉,銷售策略也很簡單:「狂拜訪、狂上單」,擴充、改造銷售隊伍。很短的時間就把美團的平台交易量做上來了。

        我本人也非常有幸在15-16這兩年不到的時間裡跟阿里巴巴中供系出來的一個營銷負責人搭檔去做BP(阿里叫政委),非常深刻地感受到這裡面其實有很多的玩法可以去研究。

        所以要是想要學銷售的東西,美團、阿里巴巴一定是要去研究的方向,它們每一個東西,哪怕是他最基礎的新員工培訓PPT,都可以去反覆研究,很多的東西在裡面都是精華。

        2. 精準定義自身的目標人才

        在做招聘這個事情的最開始一定要找方向,找准方向。因為我們在企業裡面會發現很多HR是在被動做事情,天天做的是to do的事情。

        所以我們在規模化組建銷售團隊的第一件事就是搞清楚:我們的商業模式是什麼樣,產品是什麼樣,我們適合用什麼樣的營銷方式把我們的產品送到消費者面前,誰能做這樣的事情?



        這裡面有個非常簡單的分類方法:一個是效率型銷售,一個是效能型銷售。

        什麼叫效率型銷售?就是保險電銷。我給你名單,然後你每天一個人給我打200個電話,保障2.5個小時的通時,然後我們自然而然就會有結果。

        所以我們會發現在很多的保險公司它是一車一車的從各個偏遠的學校裡面拉人過來,或者像很多互聯網公司的地推團隊,它會說我這個月才有3個城市,下個月我要有50個城市,再下個月我要有100個城市,它的複製速度非常的快。

        根源還是在於它的整個銷售模式就是簡單的複製-copy-複製-copy,然後去執行。

        還有一種叫效能型銷售,比較類似於大客戶銷售,它可能成交1單得花上3個月、6個月甚至1年的時間,會對我們的銷售人才的素質、他的社會資源、他的社會人脈有特別高的要求。

        實際上在這兩個類型裡面我們只要找準是哪個以後,我們在後續的選人標準、選人渠道、包括後續的培養方式、人才激勵方式上,是完全不一樣的。你不能用這種堆量的方式要求我們家大客戶銷售一天必須拜訪10-20家企業,最後把你們家銷售全逼走了。



        這裡又要提到阿里了,人家厲害就厲害在用效率型銷售的方法幹了效能型銷售的活。其實阿里的銷售套路很簡單,就是我每天定拜訪量,每天我找一個工業園,每天把這裡面的公司全部掃一遍,掃一遍之後呢我會把這些商機全部登陸到我的系統裡面去,那這些就是我的商機。

        然後我在45天以內要有後續的進展,如果沒有後續的進展,這些名單要全部釋放出去,變成別人的客戶。阿里早期在每個城市都租一個宿舍,然後大家都住在一起,每天早上早會,每天晚上晚會,天天搞的從早上7點干到晚上12點,大家還不嫌辛苦。

        實際上我們在大部分企業裡面是做不到的,比如我們招的是效率型銷售的話,我們可能更會喜歡什麼呢,白紙,對吧,來了之後你就聽我的,我跟你說每天給我打多少電話你就打多少電話,我跟你說話術怎麼講你就一個字都不要給我改。

        但如果我們是效能型銷售的話,可能就需要你這個人得非常能言善辯,非常能喝酒,非常能去跟客戶搞關係,否則的話你就根本搞不下這種大單子,所以我們在這裡面會發現真的是你的兩個類型不一樣的話,所導致的後面一切的動作都會不一樣。

        3. 做好新員工培訓,完善激勵機制

        想要提高銷售人員的招聘效率,有三個共性的問題:

        1. 如何做好我們的新員工培訓,去提高留存,提高生存率;

        2. 如何快速出成果;

        3. 如何設計我們的激勵機制,把人用好,把隊伍用活。

        我們先看第一個問題,如何去做好新員工培訓。我們可以把新員工培訓分成五個階段,融入-上崗-回爐-銜接-晉陞,這五個階段要做得非常細緻,在每一個時間點做什麼事情,做什麼事情有什麼輸出,有什麼標準。

        比如新員工進來之後的第一場培訓一定是針對企業文化的培訓,之後對他做產品、業務技能方面的培訓。

        他通過我們第二輪的考核之後會上線正式作業,做得專業的話,在這個環節還有一個叫做回爐的過程,即我要把這些人拉回來,大家把遇到的問題提出來,我們再討論一次,再根據我們之前的案例根據我們的一些經驗再做一輪補充。

        這樣他的理論跟實踐一結合,再加上他的實操經驗在裡面,他會很快地去上手,很快地就把他遇到的問題解決掉。

        最後一個還有銜接,你的培訓一定是基於業務的數據去開展。我們經常犯的錯誤就是培訓和業務脫節,培訓干培訓的,業務干業務的,反正我們課件就是那些課件,幾百年都不改的。

        還有我們在這裡面常犯的一個錯誤,我們把培訓做的非常高大上,比如我們今天開發一個BD簽單的流程/或者BD陌拜的流程,會搞得特別高大上,比如說你要怎麼去跟客戶談產品的優勢,怎麼去跟客戶逼單。

        但實際上我們發現真正的接地氣的新員工培訓一定是要做到非常傻瓜式,就像你去買一個冰箱,說明書會告訴你第一步把插頭插上,第二步把開關打開,第三步把冰箱裡面不用的東西拿出去,只有這樣簡單的操作SOP才能保證你的銷售人員是可以準確接收到你要傳遞的信息的。



        這個裡面大家可以去研究下阿里誠信通的培訓案例,非常有代表性。

        很簡單,你每天工作,第一是給我今天約好的客戶打個電話,問下今天在不在公司;

        第二,是我要準備哪些資料放到我的包裡面去,然後去見客戶;

        第三,是我要跟我的領導商量下怎麼去制定我今天的拜訪路線,怎麼走效率最高;

        第四,是我到了客戶那裡去我應該先找誰,我怎麼去攻破保安這一關,進去之後我怎麼去跟總經理開口,怎麼去跟他談。

        這裡面它都會一步一步來,傻瓜拿到之後都知道他應該怎麼去做,所以在新員工培訓上真的是越簡單越好,不要做的太花里胡哨了。

        第二個部分是如何快速出成果、出業績。在這個環節,我們一個是要去準確地給新員工設計一個不是很離譜的目標,他能比較好的去「夠」到。

        很多公司在做的「老帶新」。這裡面實際上在保險公司做的非常非常完善,方法也非常簡單。怎麼操作呢,比如說今天我帶這個新人,他只要出一單我可以拿1000塊錢獎金,或者他出一單我拿20%的獎金。大家會看到最近是不是到處都有鏈家的門店,對吧?

        鏈家把這個模式玩的非常熟練。

        第三個是如何設計激勵機制。這裡面也是可以細分成2個問題,第一是如何去設計銷售人員的薪酬結構,市場上這塊有幾個比較通用的玩法,一個是底薪+提成,最簡單粗暴;還有一個是底薪+績效+提成。

        如果你希望在整個銷售團隊的薪酬管理上相對簡單一點呢,我建議全國一樣的底薪,一個是方便你去管理,第二個是方便你去做對比,包括成本上比較好去做管控,以及方便做跨區域的人才調動。

        然後在整個激勵機制上,比較建議採用「底薪+績效+提成」的三層結構;底薪保證基本生活,用績效來管控銷售過程和合規,用提成來獎勵結果。



        另外比較重要的一塊是怎麼做好銷售團隊的激勵。

        我們在做銷售團隊激勵的時候,經常犯的一個錯誤,就是過度關注激勵成本,結果起不了激勵的作用。激勵其實玩的增量,不是存量。這部分本來是不存在的,又何來成本呢?你的餅不夠大,不夠誘人,人家看看就沒有然後了。

        把激勵做大一些,門檻分階梯。人的慾望是沒有止境的。他這個月吃了肉,下個月就絕對不能接受只喝湯。我們之前在保險公司里,有很多業務經理喜歡干一件事情,就是和銷售人員聊夢想,然後第一時間滿足他。

        另外一個,就是在做激勵的時候,一定要有意識的樹標杆,樹典型、「造星」:第一個是你要定義組織需要什麼樣的標杆,找出來;如果找不出來,那就想辦法從現有的人裡面選拔培養。一個銷售隊伍如果沒有標杆,沒有典型案例,是很可怕的,是沒有英雄的。

        4. 招聘重點:渠道和轉化率

        接下來,我們談談很多HR最頭疼的問題—如何找人:

        第一、我去哪裡找我需要的人。這塊其實很簡單,先要有量,再談如何提質。

        我有個朋友,以前在大智慧做HR,一年大概是要招1000個人。怎麼完成這個目標?

        非常簡單:

        第一,當地能想到的渠道全部都列出來;

        第二,看看我們有多少招聘預算,在重點渠道上鋪進去;

        第三,就是每天一個人給我打多少電話,你有多少個面試,有多少個上崗。

        然後我們把整個招聘團隊招聘專員的底薪全部調成2500,採用類似銷售的方式,你招一個人我給你多少錢,然後我還要考核你的階段性留存率。而招聘負責人拿整個招聘團隊的提成和激勵。

        還有個朋友問我,現在像客服、銷售類的崗位,每天招聘網站的簡歷都被打了無數次,怎麼辦呢?我說也很簡單,一般公司8點半上班,差不多9點開始打電話,那你就要求招聘團隊每天8點上班,8點15開始電話;45分鐘你可以把當天的新鮮簡歷全部掃一遍了。



        其次,在提升渠道轉化這塊,我們要做的是要有過程的監控。我看過智聯招聘的過程管控表,細緻到每一天每一個人每一個動作,橫向、縱向對比,張三和李四對比,昨天和今天的對比,我都能看到,我就會去這裡面找可以提升的點。

        比如話術,張三和李四,我會發現張三的話術邀約到位率比較高,那一定是邀約的話術是不一樣的,ok,那我們就可以把張三的話術分享給李四,李四的效率就提升上去了。

        再一個,這裡面要把很多細節做到位。我舉個簡單的例子,比如說,我打電話邀約,很多人都不來,我一個電話打過去,對方說我明天一定來,然後,果然明天不來,對不對?

        這裡面其實我們可以做什麼事情呢,因為電話的溝通始終是比較平淡的,如果你是個女生,聲音比較好聽可能比較佔優勢,但如果你是個男性你就沒有這個優勢,那怎麼辦呢?

        我們當時想到的辦法就是我們設計了一封很吸引人眼球的面試邀請郵件,我們會告訴他這裡面有你的工作崗位內容,收入、公司的環境方方面面的東西。一看就會覺得就是一個廣告嘛,其實就是一個廣告,但他看完可能就會覺得我得去現場看下。這裡只是舉了一個例子,還有很多細節我覺得是可以去做深做透的。

        這兩件事情一定是同時抓,渠道和轉化率,你放鬆哪一個,都會導致你整個工作都會沒有成果。

        內部推薦要做好這個事情,最簡單的一點就是老闆要給錢。我曾經有個朋友跟我說,他跟老闆求了大半個月,老闆終於批了預算,但是老闆說了,我們家的內部推薦,比較關注人員的推薦質量,新人進來一年以後把推薦獎金髮給大家就行了。

        實際上想把內部推薦做好,首先一點是你的行業、僱主口碑、老闆對這件事情的認可非常關鍵。這裡面有很多種玩法,大家可以多去跟互聯網公司去學習,比如積分制、競賽制、遊戲化等等,有很多的標杆公司可以去借鑒。

        基於營銷思路的面試方法,其實在很多銷售型公司裡面非常成熟。在正式的面試開始之前,我會有個主動營銷的過程。

        一個是我會比較全面和準確地跟我的候選人去講到公司銷售的工作內容,企業文化的方方面面。

        作用在於:

        第一是會合理控制面試人接下來的預期。

        第二是消除他的一些疑慮。就比如說,我們公司加班比較多,他可能會比較關心加班多到什麼程度呢,但實際上你不能指望你的面試官去跟每一個人都講的很透。所以我們在面試之前會有個宣導,視頻、PPT也好,用人部門去講也好,都是需要這樣一個環節的。這塊在保險公司裡面是做的非常好的,大家可以去借鑒下。

        第二、如何更好地去說服候選人?

        這裡面其實內容是一樣的,就看你的整個策略是什麼樣的,這背後是你需要對候選人的求職動機一定要把握地非常准。

        所以我們在面試的時候經常會去問,比如說張三你最近找工作你比較看重哪些點呢,你比較喜歡去什麼樣的環境去工作呢。如果前半個小時的面試覺得這個人很合適,那我後半個小時我會主動的勾搭他,願不願意來我們公司上班,這是我們面試很多保險銷售常用的方法,經常一打一個準。

        很多做過銷售團隊管理和建設的人,他的話術、溝通就非常有效果。所以如果你們有精力的話,我覺得真的可以去把你們的面試官好好去培訓下,不要等到最後業務面試官過來問HR,你看怎麼幫我把這個人留住,實際上在面試的過程中就應該把這個事情做到。

        在面試結束以後,大家就達成了契約,我明天會來上班,要麼就不來,沒有說再拖拖看的必要。所以這是基於營銷思路面試方法的一些實踐。

        (5)做好銷售人員的盤點和留存

        實際上如果你想做一個好的BP,第一你要清楚你團隊裡面每一個人的情況,他家裡父母兄弟幾個,女朋友有沒有,房子有沒有,每天上班多長時間,精神狀態好不好等等。

        第二個從他進公司的每一次考試、他的每一次通關、每一天上崗的業績數據你都要有。這些東西都是我們在做盤點的一個基礎材料,如果沒有這些東西實際上你是沒有辦法去合理地評估銷售人員。

        特別是我會發現有些銷售,可能不是說他進來就能有成果,他是有一個時間段的,就比如老闆說張三進公司一個月了沒有成果,讓你把他砍掉,那HR怎麼辦呢,說砍還是不砍人,如果不砍再過一個月沒有成果老闆會找我的,如果砍呢我覺得這個人好像還有點潛力。

        所以這裡面我們在做盤點非常重要,我們在之前的互聯網公司是每一個月都會出一份人員盤點報告,這裡面會包括這三個維度(學習能力、心態、獨立解決問題能力)。



        有的人可能要說怎麼沒有業績維度呢?但實際對於很多新人來講,你一開始就去看業績,其實意義並不是很大,也看不清楚;既然我們給了他3個月試用期,可以給他一點時間。

        第一個是學習能力,就看每次的通關考試能不能考到95分以上(或者85分以上)。我們大家知道前一陣比較火的順豐,王老闆一下子發了14個億我們都很眼紅,在順豐所有的新人考試,據我了解是不能低於85分的,少於85分的全部砍掉,所以它能保證它的後端人員品質非常好。

        第二個是獨立解決問題的能力,如果這個人進入公司一個星期他都沒辦法獨立作業,天天就是跟在隊長後面問這個問那個,我就覺得這種人毫不猶豫直接砍掉,我會覺得至少這個人還沒成熟,他還是個小孩子,不知道該怎麼去獨立工作,你要留著,只會把你累死。

        第三個特別重要的就是心態,這個我們的企業也是學共產黨這一套,把價值觀、意識形態看的很重要。團隊裡面一旦出現負能量,不論是誰,只要你傳播負能量,不好意思我就要把你砍掉,因為這個東西它確實會傳染,特別是很多新人。

        一個好的銷售團隊,大家的心一定是要在一起的,力往一塊去使。然後做為業務主管你要把整個業務往正確的方向帶,出成果就是自然的事情,這就是人才盤點的本質。 
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